Ancora oggi nelle aziende, più o meno strutturate, si nota con una certa frequenza la mancanza di una vision e di una mission o quantomeno, se sono state elaborate, la mancanza della dichiarazione delle stesse ai pubblici di riferimento.
Al netto dell’importanza in chiave business, che appare scontata, perché aiuta l’imprenditore o il management ad avere un orientamento da seguire e un posizionamento corretto, ciò che mi interessa mettere in risalto è che questi due concetti sono fondamentali anche, e forse in chiave prospettica ancor di più, per i dipendenti e i collaboratori stretti di un’azienda.
Come già anticipato nel precedente articolo, il cuore delle aziende nel prossimo futuro sarà popolato sempre più da Millennials (nati tra il 1981 e il 1996) e Generazione Z (nati tra il 1997 e il 2009) che hanno come obiettivo dirimente, per essere stimolati a restare fedeli ad un’azienda, l’engagement (il coinvolgimento a progetti e percorsi di crescita) più che lo stipendio tout court.
Lo stipendio, infatti, assume un carattere routinario una volta che si inizia a percepirlo costantemente e, difficilmente, sarà l’unico elemento di soddisfazione che giustifica il lavoro quotidiano. Siamo persone e abbiamo bisogno di stimoli.
Da parte dell’impresa, quindi, dopo lo sforzo per attrarre un dipendente, magari un talento, e la necessaria formazione, lo scopo si dovrebbe spostare sull’attività fondamentale per trattenerlo negli anni avvenire. E qui entrano in gioco la vision e la mission che devono essere esplicitate con chiarezza ed essere, altresì, comunicate con forza e costanza.
La vision rappresenta, quindi, cosa vuol essere l’azienda, cosa vuol rappresentare nel panorama in cui opera con un orizzonte piuttosto ampio, mentre la mission rappresenta come l’azienda intende raggiungere questo obiettivo.
Interessante può essere prendere spunto dai “grandi”: nel mio libro ho scritto di Amazon ed Ikea, giusto per presentare due esempi calzanti, e di come sono andate a tradurre in parole ciò che rappresentano nell’arena competitiva del mercato e riferimento per i propri clienti.
Appare, quindi, chiaro come l’elaborazione di vision e mission saranno tanto più efficaci quanto riusciranno a toccare corde profonde ed emozionali che muovono le persone a darsi una reason why professionale e lavorativa non banale.
L’elemento su cui porre attenzione però è prendere le distanze dalle politiche di greenwashing, termine legato all’ambiente e che oggi viene utilizzato in estensione come rappresentazione della tecnica speculativa e fumo negli occhi per gli stakeholder. Difficilmente, infatti, in questo modo si potrà coinvolgere il proprio capitale umano per sostanziare i concetti di vision e mssion e il rischio concreto è nell’effetto boomerang che, coinvolgendo i dipendenti e collaboratori, andrà indirettamente a colpire anche la clientela, con ovvie conseguenze.
Il processo che porta a definire una visione e una mission non è breve ed è frutto di un lavoro quotidiano, scambio di informazioni ed impressioni on the road da parte non solo della proprietà ma anche da tutti coloro che, per diverse ragioni, incidono sull’operatività a contatto col cliente.
L’ideale sarebbe quello di elaborarle e poi testarle day by day fin quando l’azienda non si senta correttamente e concretamente rappresentata dalla sua dichiarazione. Inoltre non potrà essere “per sempre” ma i due concetti avranno il bisogno di essere raffinati nel tempo o addirittura rivalutati nel caso di un riposizionamento aziendale.
Su tutto resta il mindset: l’elemento imprescindibile, infatti, è la cultura aziendale necessaria per comprendere che tali attività non sono perdite di tempo, anche se l’urgenza quotidiana potrebbe fornirci questa impressione, ma rappresentano una bussola da seguire per provare ad affermarsi, non solo verso la logica del cliente, ma anche verso il cuore pulsante dell’attività: il proprio personale.
VZ